一、培訓的重點必須科學合理

新益為5S咨詢公司概述：目前，班組長培訓在企業(yè)內(nèi)流行的做法是“請進來、走出去”。所謂請進來，即重金邀請社會上的名師、教授等來企業(yè)講學，組織班組長聽課，大多是聽完了事；走出去，即選派一批班組長，參加公開課培訓或者到別的企業(yè)參觀學習。

如何加強班組長培訓方法

前者盲目引進名師、名課，卻與自己的實際需求缺乏對接、格格不入；后者則聽到的都是別人的經(jīng)驗，值得借鑒的有限，能夠和自己班組結(jié)合落實的就更少了，這兩者都無法保證培訓效果。因此，組織起來轟轟烈烈，但實際效果卻不明顯。凡事預則立，不預則廢。班組長培訓工作是一項系統(tǒng)工程，培訓前必須經(jīng)過認真調(diào)研，以終為始進行思考和規(guī)劃，包括培訓需求的分析、培訓項目的開發(fā)、培訓形式和內(nèi)容的策劃、培訓后的效果推進和轉(zhuǎn)化，科學確定班組長培訓重點。

工人以勞動為主，如何調(diào)動其生產(chǎn)熱情，使之做到愉快工作；如何提高生產(chǎn)質(zhì)量，使企業(yè)生產(chǎn)得以發(fā)展，是當前班組長培訓所要解決的核心問題，因此，對班組長的培訓內(nèi)容要著重放在如何當好班組長上。而要達到這種目的，我們在把培訓的重點放在崗位職務需要培訓的同時，更多地放在與組織生產(chǎn)相關(guān)的諸方面上下工夫，譬如，從工人勞動過程的生理和心理、組織生產(chǎn)的技術(shù)能力和社會能力等方面，使班組長帶領(lǐng)全員在生產(chǎn)和再生產(chǎn)過程中做到“未雨綢繆”。

二、培訓的方式必須靈活多樣

采取何種培訓方法和手段，必須充分考慮培訓內(nèi)容和培訓學員的特點，只有適應培訓內(nèi)容和學員的要求，才能起到事半功倍的效果。一方面，要充分考慮班組長培訓時間短、知識面廣、實用性強的特點，要能夠解決生產(chǎn)實際過程中的管理問題，便于操作；另一方面，要充分考慮成人的學習特點和班組長的文化基礎(chǔ)。以往，我們對班組長的培訓僅限于理論教學，“學用”脫節(jié)，“填鴨式”地灌輸，效果可想而知，因此要改變以往的做法，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，變靜態(tài)培訓為動態(tài)培訓。

任課教師要盡量采用電子課件授課，以案例分析為主，盡可能多地將先進班組管理經(jīng)驗與典型事跡引入教學；要打破培訓教師從單一的“滿堂灌”式主講轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞒秩松矸萁M織研討、相互交流；要打破“教室”界限，用盡可能多的時間讓班組長到先進企業(yè)、先進班組現(xiàn)場跟班學習，在實踐中使班組長管理能力得到提高，使培訓成為看得見、摸得著、具有指導意義的活動。

三、培訓的考核必須重視效果轉(zhuǎn)化

很多班組長培訓，內(nèi)容很好，培訓也十分精彩，但針對性不強，效果不理想。主要原因就是缺失了重要的一環(huán)——效果轉(zhuǎn)化。因此，在班組長培訓考核中，我們不應該只盯在出勤率及最后的結(jié)業(yè)成績上，而應該放在對培訓效果的跟蹤考核上。任何培訓不經(jīng)轉(zhuǎn)化，都沒有效果可言。有的也只是短期效應，稍縱即逝。一次培訓活動的結(jié)束不是該項目的結(jié)束，相反，是剛剛開始。科學實踐表明，80%以上的培訓價值凸顯在培訓后的效果轉(zhuǎn)化上。

班組長培訓結(jié)束后，作為培訓的組織者，要進一步狠抓培訓的轉(zhuǎn)化，對將培訓中學到的經(jīng)驗做法落實到具體工作中的學員，給予激勵和嘉獎。同時對受訓的班組長中表現(xiàn)優(yōu)秀的，提供相對合理的晉升空間，使其有足夠的機會和平臺發(fā)揮所學，推動班組建設(shè)，促進企業(yè)管理水平不斷提高。

如何做好對班組長的培訓，對搞好班組建設(shè)，提高企業(yè)管理水平有十分重要的現(xiàn)實意義。有針對性地開展班組長培訓，是使這項工作收到實效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在企業(yè)的班組里，“分活”，是經(jīng)常的、大量的。“活”分派得好，不僅能使生產(chǎn)工作任務按計劃圓滿完成，而且能使班組內(nèi)員工心情舒暢、勞動生產(chǎn)熱情高、主觀能動性強，持續(xù)形成你追我趕的熱潮。那么，班組長如何“分活”呢？

首先，班組長必須出于公心。

班組長上對車間主任、廠長負責，不折不扣地執(zhí)行并完成生產(chǎn)作業(yè)計劃；下對班組員工負責，一碗水端平，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則。

其次，班組長必須掌握一定的分活技巧。

①對全盤相關(guān)情況要明晰。對所要分的活進行輕重緩急的分析；了解班組員工的綜合能力；對其他相關(guān)情況大體清楚。

②按ABC分析法將任務分成重要的又緊急的、重要的但不緊急的、緊急的但不重要的、不緊急也不重要的4組。

③根據(jù)經(jīng)驗估工法和員工的喜好，將上述4組再按工時高（肥）、低（瘦）分成8組。

④按照班組人數(shù)和工時高（肥）、低（瘦）搭配的原則，將重要的又緊急的、緊急的但不重要的均分給每個員工。

⑤將剩余重要的但不緊急的、不緊急也不重要的按工時高（肥）、低（瘦）依次排好。

⑥嚴格按員工完成的先后和已排好的順序，對應拿活，直至圓滿完成。

這種“分活”方法有很多好處：

一、大家都感到公平，心平氣和，有利于和諧班組建設(shè)。

二、無形中形成了員工比、學、趕、幫、超的氛圍。因為，員工每人拿到一份均等的活后，都在同一起跑線上，會使出渾身解數(shù)盡快干完，搶干后面工時高（肥）的活。這樣，就促使那些技能低、手法慢的員工，自行加班或?qū)W習技術(shù)攆上去，改變被動局面。

三、能確保任務圓滿完成。由于按ABC分析法將重要又緊急的工作安排在先，并捎帶兼顧緊急但不重要的、重要但不緊急的工作，大家都像干自己的事那樣努力，客觀上達到了生產(chǎn)作業(yè)計劃落實。為班組建設(shè)提供了載體，為班組發(fā)展提供了動力。